Wat bij tien mensen werkt, werkt bij vijftig niet meer
Teams en organisaties groeien in fases, en elke fase vraagt andere interventies. Dit artikel beschrijft hoe je merkt in welke fase je zit en wat dan helpt.
Een team dat goed draait, bouwt vanzelf een manier van werken op. Iedereen weet wie wat doet, beslissingen vallen aan de koffietafel en problemen worden opgelost door degene die ze ziet. Dan groeit het team, er komt een tweede locatie, een fusie of een groot programma, en dezelfde manier van werken gaat knellen. Er wordt niet minder hard gewerkt. Het werkt alleen niet meer.
Dat is geen falen van mensen. Het team is een fase verder dan zijn afspraken.
Fases bestaan, maar niet als trap
Over groeifases zijn boeken vol geschreven. Bij teams kennen veel mensen forming, storming, norming en performing van Tuckman. Voor organisaties beschreef Greiner dat elke groeifase eindigt in een crisis, die pas met de volgende fase wordt opgelost. Wij gebruiken zulke modellen als taal om een gesprek te openen. Als landkaart deugen ze niet: een team loopt zelden netjes van fase naar fase, en een organisatie zit vaak in meerdere fases tegelijk. De ene afdeling is nog aan het zoeken, de afdeling ernaast is al aan het verstarren.
Vier fases die wij vaak terugzien
Zoeken. Doel en rollen zijn nog vloeibaar. De energie is hoog en de afspraken zijn schaars. Dat werkt zolang iedereen elkaar bij naam kent. Wat dan helpt: een scherp gedeeld doel en een paar spelregels, meer niet.
Ordenen. Er komen rollen, overleggen, planningen. Mensen ervaren dat als rust of als bureaucratie, afhankelijk van wie je het vraagt. Wat dan helpt: uitleggen waarom een afspraak er is, en een einddatum of evaluatiemoment erbij zetten.
Opschalen. Er zijn meer mensen, meer teams en meer afhankelijkheden. De oude informele lijnen werken niet meer en de formele zijn nog niet af. Hier zit in onze ervaring de meeste frictie: werk blijft liggen tussen teams, en iedereen heeft een ander beeld van wie waarover gaat. Wat dan helpt: expliciet maken welke beslissingen waar liggen, en teams laten afstemmen op uitkomsten in plaats van op activiteiten.
Verdiepen of vernieuwen. Het systeem draait. De vraag verschuift van hoe het moet naar de vraag of het nog het goede is. Teams worden routineus, nieuwe ideeën verdwijnen in het proces. Wat dan helpt: ruimte maken voor experimenten en iemand die mag zeggen dat een goede gewoonte is uitgewerkt.
Hoe merk je in welke fase je zit
Kijk niet eerst naar het organogram, maar naar de klachten. Wie zegt dat het een chaos is, zit meestal in zoeken of opschalen. Wie zegt dat alles langs vier mensen moet, zit in ordenen of verstarring. Wie zegt dat het al jaren zo gaat, zit in verdiepen. De taal waarmee mensen over hun werk praten, zegt meer dan een enquête.
Ook handig: vraag drie mensen uit verschillende lagen wat het team de laatste maanden het meest heeft opgehouden. Als de antwoorden ver uit elkaar liggen, is er geen gedeeld beeld van de fase. Dat gesprek is zelf al een interventie.
Wat een programmamanager hiermee doet
Een programma plant over fases heen. De start van een programma vraagt een ander soort leiderschap dan het midden, en het midden weer een ander dan de afronding. Als een programmamanager voor alle fases dezelfde aanpak kiest, gaat het mis. Strak sturen op een team dat nog zoekt, doodt de energie. Loslaten bij een organisatie die aan het opschalen is, levert dubbel werk op.
Onze vuistregel: pas het tempo van de verandering aan op de fase van de mensen, niet op de planning. Een planning die te vroeg door de organisatie wordt geduwd, haalt het op papier en verliest het in de praktijk.
Een vraag om mee te beginnen
Welke afspraak in jouw team of organisatie was twee jaar geleden slim en kost nu vooral tijd? Begin daar. Meestal weet iedereen het antwoord al, en zit de lastigste stap in het hardop zeggen.